作者：百思特管理咨詢集團(tuán) 組織發(fā)展BG 鄧佳馳

黨的二十大報(bào)告強(qiáng)調(diào)，必須堅(jiān)持科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動(dòng)力。營造有利于科技型中小微企業(yè)成長的良好環(huán)境，推動(dòng)創(chuàng)新鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、資金鏈和人才鏈深度融合。

人才不僅是企業(yè)的第一資源，也是驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，提高企業(yè)競爭力的重要依靠。兩會(huì)期間，全國人大代表，中國船舶集團(tuán)七二五所所長王其紅表示，為充分激發(fā)國有科研院所高科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力和活力，建議進(jìn)一步探索完善科研院所下屬科技產(chǎn)業(yè)公司的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。中國稅務(wù)學(xué)會(huì)副會(huì)長張連起、科大訊飛董事長劉慶峰等代表，也分別就優(yōu)化科技型企業(yè)和上市公司股權(quán)激勵(lì)制度及稅收優(yōu)惠提出了多條建議。

對于如何留住人才、激勵(lì)人才，任正非的“財(cái)散則人聚”觀點(diǎn)一直被國內(nèi)企業(yè)家們奉為經(jīng)典。回顧華為過往，30年前，當(dāng)許多中國企業(yè)家還在斤斤計(jì)較員工的薪酬與獎(jiǎng)金計(jì)劃時(shí)，華為已經(jīng)通過分享公司股票的方式凝聚和激勵(lì)員工。此后，華為一直強(qiáng)調(diào)自己是“100%由員工持有的民營企業(yè)”。

如今，把股權(quán)激勵(lì)視為人力資本的分配收入要素并納入公司的治理體系，已經(jīng)成為很多企業(yè)家的共識(shí)。截至3月初，A股已有50余家上市公司披露股權(quán)激勵(lì)與員工持股計(jì)劃，充分展現(xiàn)了對核心人才的重視。

正確運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)員工的積極性，能有效提高業(yè)績。然而，股權(quán)激勵(lì)作為一種管理手段，分給誰、分多少、何時(shí)分，大有學(xué)問。

企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)是道 股權(quán)激勵(lì)是術(shù)

股權(quán)激勵(lì)要緊扣企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，因?yàn)樗皇且粋€(gè)工具，是術(shù)的概念，終究要回歸道的本源。

近幾年大家都在不斷探究華為成功背后的原因，研究它的內(nèi)部變革、員工激勵(lì)、管理體系等等，最后發(fā)現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)是其中一個(gè)很重要的原因。

談到企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，不可避免的會(huì)涉及到股權(quán)、員工考核、領(lǐng)導(dǎo)力、管理變革等措施，但所有的問題都要圍繞企業(yè)的生存發(fā)展和利潤，這是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，也是企業(yè)的基本訴求。

現(xiàn)在很多企業(yè)學(xué)華為，認(rèn)為重賞之下必有勇夫，甚至覺得股權(quán)激勵(lì)治百病，但如果企業(yè)賺不到錢，活不下去，股權(quán)激勵(lì)也無從談起。

只要不脫離企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，激勵(lì)工具和手段可以千變?nèi)f化。

沒有兩把“刷子” 不要做股權(quán)激勵(lì)

那么什么樣的企業(yè)可以做股權(quán)激勵(lì)呢？

第一，商業(yè)模式、盈利模式相對清晰。股權(quán)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是建立在企業(yè)盈利的基礎(chǔ)上。說白了，企業(yè)連怎么盈利都沒有說清楚，利潤如何去實(shí)現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)又拿什么去分呢？如果連商業(yè)模式、盈利模式都不清晰，你的股權(quán)機(jī)制只是空中樓閣。

第二，股權(quán)模式清晰，這是解決怎么分的問題。企業(yè)在與股權(quán)激勵(lì)對象進(jìn)行溝通、議價(jià)、談判之時(shí)，不可避免地要去詮釋股權(quán)的價(jià)值。只有當(dāng)股權(quán)清晰的時(shí)候，才能對激勵(lì)對象產(chǎn)生吸引；當(dāng)股權(quán)不清晰的時(shí)候，就失去了權(quán)威與保障。就像一份不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膮f(xié)議，界定不清楚各自的權(quán)益，合約意義就失效了。

有很多企業(yè)的老板是不愿意分享股權(quán)的。

像傳統(tǒng)的閩商、浙商之所以不太愿意分享股權(quán)，是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營模式對人才的依賴性很小。比如說工廠生產(chǎn)主要靠機(jī)械，買機(jī)器設(shè)備就可以了；靠資金，借錢就行。

像一些年輕、開放、創(chuàng)新城市的科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，就比較愿意分享股權(quán)。因?yàn)橛心芰?、高素質(zhì)的人才是這些企業(yè)的核心競爭力。

由此我們發(fā)現(xiàn)，這與企業(yè)的經(jīng)營模式以及經(jīng)營觀念有著本質(zhì)的關(guān)系。股權(quán)激勵(lì)的最終落腳點(diǎn)是對人的驅(qū)動(dòng)。

一個(gè)企業(yè)的成長，要靠資金、人才、設(shè)備、技術(shù)、生產(chǎn)資料等諸多要素。只有需要依靠人才的生產(chǎn)模式，股權(quán)激勵(lì)才能發(fā)揮最大價(jià)值。

不吃大鍋飯  收益要跟目標(biāo)掛鉤

如果企業(yè)確定了要做股權(quán)激勵(lì)，如何設(shè)計(jì)出提升員工自驅(qū)力，符合需求的股權(quán)激勵(lì)架構(gòu)？

從企業(yè)的管理體系來看，有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、核心流程運(yùn)轉(zhuǎn)、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、工作流程管理、崗位價(jià)值描述、績效管理系統(tǒng)、員工激勵(lì)機(jī)制等模塊建設(shè)，這些都是支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。

科學(xué)性的系統(tǒng)建設(shè)很重要，但最終都要落實(shí)到對人的驅(qū)動(dòng)，當(dāng)企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金，又要員工超額付出、絕對投入，就要給予員工企業(yè)未來的價(jià)值和預(yù)期，讓其持有股權(quán)，成為企業(yè)的主人，分享企業(yè)的成長，不只是簡單的拿工作時(shí)間來交換工資，這就是股權(quán)激勵(lì)發(fā)揮的作用。

從企業(yè)經(jīng)營的角度來講，股權(quán)給出去就要發(fā)揮效果，所以原則上要把企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)與激勵(lì)對象的收益掛鉤。

股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)的原則
給員工股權(quán)應(yīng)該參照兩點(diǎn)：
一是基于歷史貢獻(xiàn)，占20%左右；
二是未來的貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)時(shí)多考慮承擔(dān)高目標(biāo)的人。

承擔(dān)高目標(biāo)的員工，激勵(lì)也會(huì)非常高，也就是我們通常所說的，激勵(lì)優(yōu)秀的人才。

正確的股權(quán)設(shè)計(jì)，既要匹配企業(yè)的需求與目標(biāo)，又要滿足員工的訴求，這種激勵(lì)才是最有效的。因此我們可以看到，成功的股權(quán)激勵(lì)并不是一個(gè)此消彼長的狀態(tài)，相反地它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，是一個(gè)皆大歡喜的局面。

在做股權(quán)激勵(lì)前一定要想清楚目標(biāo)是什么，要解決什么樣的問題，達(dá)到什么樣的目的。

如果股權(quán)激勵(lì)實(shí)施之后沒有變化，而是換一種形式吃大鍋飯，股權(quán)激勵(lì)就失效了。

多收了三五斗？還不如不要做股權(quán)！
股權(quán)的回報(bào)部分一定要超過行業(yè)的平均或基本水平。所有的激勵(lì)要遵循兩個(gè)原則：第一，匹配需求；第二，超過常規(guī)收益。試想華為每年的股權(quán)分紅如果沒有這么高，對員工還有吸引力嗎？

股權(quán)激勵(lì)要解決怎么分，分多少，要從兩個(gè)維度去測驗(yàn)：一個(gè)從上到下，一個(gè)從下到上。從上到下，拿出多少來分？可以參考上市公司股權(quán)分配的要求，一次不超過10%，個(gè)人不超過1%。非上市公司可以參考上市公司的分配比例，拿10%-30%出來分都是可以的。

比如華為的任總持股比例不到1%，除了公司經(jīng)營的必要投入，其余90%多全部拿出來分。把預(yù)算池劃撥出來，從上到下，按比例分一遍。

股權(quán)激勵(lì)就是要十倍以上的收益增加，才有質(zhì)的變化。如果分完之后，每個(gè)員工就拿兩三萬，那就不要做。與獎(jiǎng)金沒有區(qū)別的激勵(lì)，是吸引不了人的。

沒有一勞永逸的股權(quán)激勵(lì)

所有的激勵(lì)都是階段性的。

以華為的激勵(lì)設(shè)計(jì)為例，主要分為ESOP（員工持股計(jì)劃， 又名虛擬受限股， Phantom Share）、TUP（時(shí)間單位計(jì)劃，Time Unit Plan）和ESOP1。

ESOP虛擬股票期權(quán)是授予激勵(lì)對象的一種權(quán)利，激勵(lì)對象可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)，以事先確定的價(jià)格購買一定數(shù)量的公司流通股票，享受增值權(quán)和分紅權(quán)，當(dāng)然也可以放棄行使這種權(quán)利。ESOP激勵(lì)授予門檻較高，對績效和在職年限都有一定要求。

TUP（Time-unit Plan時(shí)間單元計(jì)劃），每年根據(jù)個(gè)人的崗位、級(jí)別和績效，配一定數(shù)量的期權(quán)，配完之后有個(gè)定價(jià)，這個(gè)期權(quán)5年為一個(gè)周期，5年后一個(gè)周期進(jìn)行結(jié)算清零，在這個(gè)過程中可享受TUP的增值與分紅，不需要花錢購買。

ESOP1是2020年4月推出，與ESOP的區(qū)別在于授予規(guī)則不同，只要滿足年限和考核的員工都可以按照當(dāng)年股價(jià)出資購買。

可以看到一直以來華為的整個(gè)激勵(lì)手段和政策都在變化。要生存，要發(fā)展，要盈利是企業(yè)亙古不變的目標(biāo)，任何管理的工具、方法都是階段性的；股權(quán)激勵(lì)的原則就是始終圍繞企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)去設(shè)置體系。如果有效就不用變，如果失效了就要采用更新的管理手段去適配需求。

管理是多維的，不要試圖通過一個(gè)工具解決所有的問題。任何激勵(lì)都是外部的意愿和刺激，企業(yè)家在經(jīng)營企業(yè)的過程中要付出時(shí)間精力，打造內(nèi)部團(tuán)隊(duì)能力，才會(huì)聚合產(chǎn)生更好的結(jié)果。